“万店之王”的经营中餐馆秘籍，疫情期间餐饮走心文案。
文 | 华商韬略 耿康祁
关于华莱士，有两个让人想不到。
第一个想不到，发生饭店在2010年，华莱士的门店突破了两千家，今日最新政策资本、摩根大通等著名风投前往福州总部拜访，当地官员听说后不禁感叹：想不到华莱士这个“洋品牌”，居然是福建的。
第二个想不到，是截至2022年10月份，华莱士已有20091家门店，超过肯德基（9028家）、麦当劳（5548家）、德克士（3000家）三家总和。
两个采访想不到的背后，藏着一整套“华氏秘籍”。
【“奇葩”合伙制】
疫情三年，餐饮业的日子不好过。
有数据显示，2022年上半年，一半餐饮上市公司陷入亏损，全国餐饮店注销自述数量达到37.3万家，其中无奈快餐小吃店占到三分之一。
甚至连肯德基、麦当劳的营收与利润，都一度同比下滑。一片肃杀中餐饮，华莱士却是个特立独行的存在。
2021年，华莱士的全年营收餐饮业与净利润，双双同比大幅增长超50%。2022年上半年营收28.81亿元，同比增长仍然高达16.60%。
艾媒金榜最新发布的《2022年中国连锁品牌百强榜》，横跨17个行业，对企业综合实力要求较高。华莱士老板在榜单中力压周大福、星巴克等知名消费品牌，位列第一。
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2018年底，成立店老板17年的华莱士刚突破一万家门店。但从2019年开始，它仅用四年就超越了过去17年的业绩，并且还在加速扩张，看不到停下的迹象。尤其是疫情至今，三年间增加了近8000家，占到扩张总量的五分之四。
华莱士的扩展一封信密码，离不开“奇葩”的合伙武汉制度，疫情餐饮人的无奈感言。
2005年，华莱士只在大本营福建拥有100家门店。但作为创始人的华怀庆、华怀余兄弟中餐馆，却雄心勃勃地定下了“奋斗10年，百城万店”的目标。
这既是“野心”，也是局势所迫。
当时，仅福州暂停市面上模仿肯德基、麦当劳的洋快餐品牌，就有发工资100多个，总计超过300家店面。在两兄弟看来，福州乃至福建市场迟早趋近饱和感言，要活下去，就必须“走出去”。
若依靠直营模式，一家店一家店去开，一是速度慢疫情，二是资金流要求极高。于是，华莱士选择了省钱省力的“加盟”模式，两个月就开了七八家。
但没过多久，这个餐饮老板,疫情3年没发工资，华氏兄弟就发现，这些辛苦跑出来的加盟店，要么亏损关门，要么另立门户。甚至发工资“后院”直营店，也起火了。一些辛苦培养的直营门店店长不甘心只做通知打工人，纷纷辞职创业。
一番琢磨停业后，华怀庆明白了这里的道理自述：
“自己赚2万元，品牌加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万。参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生新开价值，不能再走下去。”
加盟商、总部和店长店员的利益拧暂停不成一股绳，企业显然文案不可能长大。
这把华莱士逼上了既不同于直营，疫情期间对餐饮业的采访，也不同于传统加盟的第三条路：门店合伙制。
于是，华莱士派出在门店工作较久的老员工，组成一个个独立团队，鼓励他们走到各省市自主寻址开店、经营，自负盈亏。
这一模式的特点，就是“有钱出钱武汉，有力出力”。
首先，门店由区域管理人员、店长、核心员工和总部共同出资。原本的店长店员等“打工人”，疫情期间餐饮老板给员工的一封信，摇身一变成了“合伙人”。
甚至，门店房东、供应商、装修公司等利益相关做方，都会被拉入伙。当大家“共担成本风险、共享收益”，也就会共进同退。
华怀庆对此有个总结：“华莱士快餐的门店不是某一个人的，而是新开属于一个团队的。”
其次，华莱士门店的股权及分红，按照每个人的经营贡献度浮动分配暂停。
在2010年之前，疫情期间餐饮最新政策，比较中餐馆依赖开发选址团队的“拓荒”，他们能拿到30%-40%的股份。当店数增长到2000家以上，品牌知名度较高时，会更餐饮依赖店长、督导采访、运营经理的参与。因此，开发团队的股份比例降为20%，而店长、督导、运营经理则增长到30%。
华莱士还早餐规定外来投资份额最多不超过40%，并由总部提供统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等全套支持。
这让这个亏“利益共同体”，得以实现标准化运营，真正做到“万店如一”，疫情做餐饮亏的倾家荡产。
这个模式，在日后被餐饮界尊为“福州模式”，它的核心，就是“门店众筹、员工合伙、直营管理”的华莱士联营方案。
华怀庆曾经有个比喻：“华莱士让每一位员工都成为‘榕树林’中的一株，你中有我，我中有你。”
有了这层关系，华莱士仅要求有意开店者，接受一定期限的培训和1万元咨询服务费。相比之下，肯德基初始加盟费就要30-40万元。
通过这种“共生”模式，门店利益发工资相关方盘根错节。不仅开的店不容易倒，且开店越多，区域管理及运营团队收益越大，干劲越大。
由此，华莱士进入爆发式增长期。2006年，华莱士仅有门店200多家。此后以每年翻番的速度增长，到2014年1月，华莱士超过4600多家的肯德基，以4800家连锁店成为“国产西式快餐大王”。
由于不需要负担占到最新政策餐饮业收入三成以上的人力成本和店铺租金疫情，让华莱士更容易避开禽流感、疫情等“黑天鹅”事件影响。2017年之后，大量夫妻店被洗牌“淘汰”，华莱士则实现了从3000家到6000家，和从一万家到两万家的两次飞跃。
正如华怀庆所言：“我们能暂停从困难中走出来，也是因为做法和绝大多数人不一样。”
【特价123】
1987年11月12日，疫情严重餐饮老板，中国第一家“洋快餐”在北京前门西大街正阳市场1号开业。第二天，“肯德基家乡鸡故事快餐店在京开业”的文案消息，登上《人民日报》。三年后，另一快餐巨头麦当劳，也进入中国。
那时，吃上一顿送餐肯德基、麦当劳，是可以和朋友谈论一周的“大事”。为了一块美式炸鸡，人们情愿在寒冷的天气里排队一两个小时。
中专毕业的温州人华怀庆，此时在一个小县城采访做会计工作。那个年代，温州有一句老话疫情“宁愿睡地板，也要当老板”。创业成功，买车买房的身边案例，在温州比比皆是。
眼看亲朋邻居一个接一个发财，华怀庆实在按捺不住。他果断辞去了工作，拿着攒下来的8000元下海。开始亏的几年，他卖过领带、开过鞋厂、摆过地摊，却都是小打小闹。
到了二十世纪末，麦当劳早餐员工、肯德基等送餐洋快餐在一线城市培育了大量的受众，国内也掀起模仿浪潮。
1996年，一个名叫乔赢的河南人，拎着200万元，在北京王府井麦当劳对面开了一家“红高梁”，引起全国关注。各种“挑战麦当劳”、“超过肯德基”的口号，层出不穷。
华怀庆也看到了其中的商机，但他有自己的想法：“这两大品牌的主战场在一线城市，二、三线城市的消费者还只能观梅止渴。”
2001年1月8日，华怀庆拉着哥哥华怀余凑了8万元，在福州师范大学的福州师大餐厅，创建了第一家华莱士。
成立之日起，华莱士就将肯德基当“老师”，不仅卖一样的东西，定一样的价格、做一样的活动，而且还学肯德基建了儿童乐园。
多年后通知，两兄弟曾营业回忆过当年的畅想：“华莱士以后要是开上20家店，那日子就就太美啦！到时一人买一辆捷达！”
但没有名气的华莱士，前几个月日均营业额只有2000元左右，难以维持300多平方米的门店文案经营，这个餐饮老板，疫情3年，新开8000家店！。更惨的是，来自中国台湾的肯德基“门徒”德克士，竟在对面开了一家新店，本就不多的店面客流量直接腰斩。
“要么等着死掉，要么杀出一条血路”。
机缘巧合中，两兄弟店老板在一本书中的上看到，麦当劳创业初期是一家方便实惠的汽车停业餐厅小店中餐馆，和后来印象中的高大上门店，大不一样。
这给了华氏兄弟灵感，决定餐饮“死马当活马医”，直接推出可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元的“特价123促销”活动。
做餐饮故事的同行听说之后，专程登门劝告：“千万不能降价，汉堡就应该卖得贵，何况一定会血亏。”
但结果却出乎意料——华莱士第一天营业额就翻倍到4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元。
华怀庆至今还记得当年的激动之心：“可以想象，1元至3元的单价能做出超过8000元的营业额，一天下来2000个客单，那是怎样一种盛况员工。”
但算一下成本，发现同行的规劝也有道理，这次促销确实是“赔本赚吆喝”。
消费者的欢迎，却引发了华氏兄弟的思考：一是汉堡、炸鸡等产品，市场广阔；二是，中国80%普通市民的消费力有限，10元一个的汉堡，这次疫情下的餐饮老板，不是不爱吃而是吃不起，疫情餐饮暂停营业通知。
华怀庆觉得：“既然肯德基、麦当劳，在欧美国家是平民百姓文案消费。那么，我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的‘平价汉堡’呢？”
两兄弟进一步想到，“一天做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅。把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去疫情，成本差异会有多大？锅是这样，座椅、店面租金、装修投入都是这样。”
从此，疫情期间餐馆老板的故事，华莱士走上了一条“平价汉堡”之路，成都疫情餐饮老板。为有效控制成本中的，它无所不用其极。
华莱士的门店选址很有讲究，它主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，76.42%的华莱士开在社区、街边等人流量密集但租金便宜的场所；它不设儿童乐园，力争让每一平方米都用于经营；所有门店采取统无奈一采购、统一设计、统一装修，以规模来压缩成本。
结果是，肯德基的“嫩牛五方”刚推出几个月，全国的华莱士不仅能够买到类似产品，价格还便宜30%以上。炸送餐薯条、汉堡、鸡米花等餐品，仅是肯德基、麦当劳的40%-50%。
▲肯德基嫩牛五方（上）、华莱士亏嫩牛五方（下）
直到现在，华莱士活动依然简单粗暴，买一送一促销成为日常。2021年6月份美团外卖的销量榜上，华莱士以超过第二名一倍的3051万单霸榜第一，足见其受欢迎程度。
在这种模式下，华莱士迅速占领二三线城市，几乎就是低线城市的洋快餐代名词。如今，华莱士已成为与沙县小吃齐名的代表符号。福州追随“华莱士模式”的餐饮品牌，更是不计其数。
2011年1月，老磨房餐饮董事长吴佳宾在与记者交谈时，忍不住提了个问题：“华莱士的汉堡和炸鸡，在中国也不能说是味道最好的。但它一年下来也能卖出2.6亿多个汉堡和4600多万只蜜汁手扒鸡，华莱士是凭什么获得这么大成功的？”
对于这个停业问题，华怀庆营业的答案很简单：
“如果说起商业模式，华莱士可能不是最会做汉堡的。但如果说我们靠什么？我们靠的是成本行业最低，性价比最高。”
【永远的“山寨店老板大王做”？】
在一次内部分享会上走心，华怀庆在复盘得失时，自我揭露了短板：
“二十年来，华莱士虽然做到了一定的规模体量，但在产品、管理、服务、品牌等方面，做的还不够好，存在很多做问题。”
这句话里，包含着来自消费者的众多批评倾家荡产，也包含着创始人的自我反思。
2019年采访，一则“华莱士打假公告”的员工声明出现在网络。其声称，经过一个多月的严格排查，已经发现35家冒牌“华莱士”，遍布于山东、河南、河北、广东、四川等地。
曾经的“山寨大王”，如今深受山寨困扰，不得不出面打假。
更大的麻烦，还在于它的食品安全问题。华莱士联合创始人、董事长华怀余曾信誓旦旦地表示：“食品行业是良心产业，我们也是尽力做好而已，清者自清。”
现实却是，隔一段时间华莱士就会因食品安全问题，登上热搜。比如2021年7月，石家庄王先生在一家华莱士门店买了两个汉堡，回家后却发现竟是“生肉”汉堡。中消协去年发布的消费维权舆情分析报告，也点名华莱士汉堡里能吃出蟑螂。
甚至，它还一封信创下3个半月被某城市通报24次的记录。网友们则因为吃完华莱士经常闹肚子，调侃其产品为“喷射战士”、“拉希德华莱士”。
华莱士，无疑在品牌与品质管理上暴露了缺陷。这背后，凸显出它“大而不强”、“速而过粗”的发展瓶颈。
2013年以来，华莱士的毛利率几乎没超过10%，2021年更是低至4.44%。相比之下，中国饭店协会《2020中国餐饮业年度报告》显示，调研企业毛利率均值为50.08%。
微薄的利润，与华莱士独特的商业模式有关，这其中还埋藏着一个隐患：一旦肯德基麦当劳选择降价，那华莱士便很有可能被消费者头也不回地抛弃。
2019年5月，面对麦当劳餐馆等巨头下沉及品牌提供价值弱的挑战3年，华莱士找到了曾为蜜雪冰城、晨光文具等一系列品牌出谋划策的知名咨询机构：华与华。
后者为华莱士提出的策略餐饮业是——永远不与麦当劳、肯德基竞争。
其核心是主打差异化，比如保持低价自述，不要提价与麦当劳等巨头形成正面冲突；继续深耕三四线城市市场，在产品上“麦当劳做牛肉、肯德基做鸡肉期间、华莱士做全鸡”。
这的确避免与知名品牌的直接感言冲突，但却难以3年躲开后起之秀的冲击。
成立于2012年、同样位于福州的快餐品牌塔斯汀，成为近两年来最大的“黑马”。它在过去11个月时间里，平均每天开店超过6家。截至中的11月20日，其门店数量已经达到3094家，超过德克士位列第四。
深耕下沉市场20多年的“派乐汉堡”，也于2020年突然加速，喊出8000家店“千城万店饭店”的口号。
可见，想无奈成为“下一个华莱士”的品牌，并不稀少。未来价格战、促销8000家店战，只会越来越卷。
但对华莱士而言，它追求亏做大而非做强，也情有可原。因为它独特的“盈利模式”，并不靠产品餐馆赚钱，疫情中餐馆老板自述，甚至不靠门店加盟赚钱，而是依赖于产业链整合。
华氏兄弟提供的算盘，打得很清楚。他们期间认为，华莱士餐厅的瓷砖、座椅到厨房设备，再到鸡腿、可乐甚至托盘纸，只要有足够庞大的采购量，就有足够优惠的价格。这不仅让华莱士门店原料成本降5%，而且负责统一采购的华莱士完全可以做更长远的生意。
以面包为例，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的需求外，也向其他快餐企业供应产品，每家面包厂的年利润可达数百万元。另外，每年光是向线下门店出售白条鸡、鸡翅等冷冻食品，就能带来超过三十多亿元的收入。
2021年，华莱士通过提供干货冻货、经营附属做设备获得期间56.35亿元收入，占比总收入的员工99.8%。
华怀庆解释说：“华莱士的未来，肯定不是今天你所看到的汉堡和炸鸡，而是一个开放式走心的餐饮平台。”
因此，早在2012年华怀庆就决定在全国建立配送成都公司，支撑起了上万家门店的货物运输故事。
这意味着，“山寨大王”只是表象。依托2万家人的门店及投资平台最新政策进行的产业链整合故事，才是送餐华莱士真正的竞争力。
以产业整合，稳定平价汉堡；以平价汉堡，疫情餐饮人，撬动下沉市场；以合作联营，带动门店扩张。最终，门店的扩张又为产业整合，带来了更多生意。
三者就像三轮车的轮子一样，缺一不可，却一直滚滚向前。
华怀庆曾大胆预言：“未来中国的二、三线城市，都会是我们华莱士的市场。”按照这一剧本，疫情当前餐饮老板，未来华莱士的竞争者，可能也要用上华莱士提供的原料。
这与在全球100多个国家，拥有数万个黄金地块的麦当劳“以快餐赚吆喝，靠地产来盈利”的特许经营模式，有异曲同工之处。
华怀庆分享自己的经商之道：“每个企业的资源都是有限发工资的，企业的资源不要指望靠自己去创造，要靠企业外部整合。”
说白了，就是借助“杠杆”撬动资源通知。无论是餐饮华莱士的合伙众筹还是产业整合，都有以极低的成本撬动极大资源的“巧妙”设计。
这是一个独特的商业模式，它建立的基础，是中国独特的巨大市场。维系它的，是华莱士巧思设计的合伙众筹、低成本战术和产业整合。
借助巧妙的杠杆，它真的以低成本撬动了大市场，疫情饭店老板送餐，成就了万店之王和深入产业链的生意。但商业上的杠杆，却有另一重意义：
它是不是足够无奈结实，华莱士在品质、品牌和盈利能力上的那些隐患，会不会在某一个小小的瞬间，被杠杆放大为整个体系的连锁反应？
比起更多的门店，更精妙的产业链构思，疫情下的老板们，这恐怕是“万店之王”华莱士最需要补上的一课。
【参考资料】
[1]《华莱士10000家店的底层逻辑和顶层设计》寿文倾家荡产彬整理
[2]《华莱士突破20000家店，揭秘背后神奇的合伙制》餐饮老兵
[3]《华莱士“潜伏”》今日餐馆老板财富
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